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不做好準備工作，不可以輕易進場實施，一定是在清晰明了各步驟，合作雙方一致簽字認可的基礎上，這點通過項目實施公約來約束。公約是雙方團隊共識和承擔責任的標志，項目組織中所有負責人（雙方）都應該簽字確認。通過闡述企業實施信息化項目的意義，明確系統實施的總體目標，解決價值的問題；宣布項目的組織機構及負責人名單（包括管理人員、實施人員、應用人員），宣布項目組織中每種角色的職責，解決人的問題；通過明確項目實施關鍵節點的進度解決計劃的問題；通過項目管理的工作制度及獎罰措施解決執行的問題。項目公約多方溝通好，并且在實施方案和實施計劃、實施方法等相關工作完成，并與客戶管理層和項目組核心成員取得一致意見后就可以進行項目實施啟動會，一把手一定要參加并做總結性發言顯示重視，在啟動會上簽署實施公約，除了講方法,提要求,一定要強調二點：一是啟動會不是拍胸脯，而是打預防針，對可能出現的問題做預警，重點說明項目實施成功的條件和導致項目失敗的原因，另外一點啟動會是樹立項目經理權威的絕好機會。

第一、需要分階段、分內容、分人員、分管理、分層次地分別進行系統的培訓，培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，而包括借助培訓手段統一員工的認識，提升管理理念和技術技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；

第二、要特別關注對中高層領導培訓，講方法、打預防針、提出項目的“風險”、要布置“任務”，提要求以及信息化后管理方式的改變、強化項目經理責任制、明確領導應該做什么，在培訓過程中，中高層培訓如果沒有把握或能力有限，不可以強硬進行，培訓實施方法、理念而不是培訓產品。同時要注意在合同前對中高層的培訓和實施的中高層培訓的有很大不同。

第三、培訓需要通過考核保證質量，否則容易流于形式。

第四、用戶盡量自己培訓員工，只有自己的員工掌握產品同時可以帶動其他員工，才能形成有效的傳幫帶機制，進入推廣運行的良性循環。

第一、規劃級，領導層確定，不可變，明確項目完成時間；設定重要階段的目標和價值; 約定標準—質量；時刻關注預算；

第二、任務級（項目組確定，可微調），設定任務完成和階段達標的目標，明確結束時間；

第三、工作級(核心成員制定，靈活可變)，明確詳細工作（個體可執行）；有具體措施，包括執行主體、質量要求、時間要求、資源要求、監控方法，提供工作方法、工具，有風險預警。任務基本定好后，根據合同的內容，將總體目標進行分解，先分解到月度計劃，再分解到周度計劃。我們通過會議去跟進計劃，總結和催進項目，制定并做好溝通機制：每日碰頭會、每周周例會、每月總結會, 每月總結會，高層必須參加，會議的目的不僅討論，更是傳達，所以會議前必須做好溝通，同時做好會議紀要，一定要發給雙方項目決策人。

信息化建設有大量隱性的技術和服務需求，沒有經歷就沒有經驗，對信息化的認識和需求常隨著項目進展而改變，需求變更是我們面臨最痛苦的一件事情，經常是由于前期的調研不夠，沒有挖掘出一線用戶真正的需求，或者是功能界定模糊，導致需求變更時常發生，合作雙方都很委屈，用戶可能說，領導還沒有看到成果，軟件公司就要追加費用，不好交代，軟件公司也很委屈，你家搞裝修，改了五六次，你可以不擔責任嗎？為了更好面對需求變更問題，我們可以在方案和合同階段，對功能描述清晰，可能會及必然會出現哪些問題事前預計好，對發生變更如何進行費用補償界定清晰。嚴格把控，理解現有系統透徹后再改，先用后改，先整體后局部，不能有效提高生產力的不改，需求變更建議采用三級流程，應用人發起、部門主管把關、主管領導審核，每個環節簽字，并對需求變更后應用三個月的時間，進行績效考核，檢查是否發揮預期效益。軟件廠商也要對變更的需求進行審核，雙方達成一致后再開發。同時用戶和軟件廠商互相理解和信任，以項目成功為第一目標，把解決好問題放在首要，速度第一，補償多少可以先約定好，事后等到項目見到成果再處理或者后期以其他形式補償，總而言之，對用戶的企業而言事情做好是長期合作的基礎，對用戶的負責人如何好做是和諧合作的基礎。還有非常重要的一點，就是界定好是管理問題還是技術問題，不要企圖用技術問題去解決管理問題。