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摘要：進入21世紀，知識經濟時代的到來使知識管理越來越多地受到重視。作為以創造性工作為主體的項目管理型企業也開始引入知識管理來提高企業的競爭力和活力。本文通過對知識管理理論、項目特點和知識管理對項目過程的作用的分析指出項目過程中進行知識管理的必要性，并提出了項目過程中進行知識管理的方法和具體的實施建議。
關鍵詞：項目；項目管理；知識管理
現今知識管理在企業實踐和管理理論研究中已經得到廣泛的重視。企業的知識理論出現揭示了：在知識經濟時代，企業的知識成為體現企業資源的核心要素和影響企業活力的資源基礎。知識管理中的知識的創造、收集、提煉和發揮作用是企業知識管理的重要步驟。項目管理作為一種管理模式，項目一次性的特點似乎和知識的積累不相干。其實不然，項目管理的成功恰恰是一個項目團隊是否成功應用企業所擁有的知識的表現，而一個項目的獨特經驗也正是一個企業不可多得的知識。知識管理和項目管理的完美結合可以極大地推動企業的發展，對以項目為主的企業來講，知識管理和項目管理的深入結合是優勢之選。
我們都知道，現今屬于信息豐富和技術進步的社會，豐富的咨詢改變著我們的各種想法，先進的技術推動著整個社會的進步。知識管理就是在這樣的背景下于20世紀90年代出現的一種理論。知識管理理論認為“知識”是企業的資源，信息是知識的輸入，技術是知識的產出。知識不同與信息，其特征在信息要經過學習過程與價值認知方能形成知識。知識也不同于技術，技術是產品與服務的具體組成部份，因此僅屬于有形知識的一部份，而知識還包括產品與服務的抽象組成部份，并作為驅動技術創新與產品創新的重要基礎。知識與信息和技術的重要不同點還在于：信息與技術的定義與內容明確清楚，而知識是需要經由客觀分析與主觀認知形成，且與人相關，相對比較難系統化。知識管理認為知識的分類可分為內隱與外顯，可存在于個體與團體：顯性知識（Explicit Knowledge）就是指可以用文字、公式、圖表等形式化符號進行編碼的結構化知識，是系統化的，是知其然，又知其所以然的知識；而隱性知識（Tacit Knowledge）是指難以表達、隱含于過程和行為中的非結構化的知識，是技巧和個人能力方面的知識。早在1938年，巴納德就認識到了隱性（默會）知識的存在，并明確指出顯性知識是知識企業“知識冰山”的一角，大部分知識都隱藏于人的實踐當中，是默會知識。他認為“以心傳心”是隱性知識的一種重要的交流方式[1]。有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，并將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬于知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬于知識管理的過程。知識管理的重點在于企業內部知識的開發管理，氛圍企業內部知識的開發和管理、企業外部知識的投資和管理。企業對這種知識資源的管理能力的好壞會關系到企業的生存和發展。
具體到企業而言，企業的知識管理分為企業內部知識的開發管理和企業外部知識的投資管理。所謂的內部知識管理包含對企業工作中創造知識的提煉、整理、過濾和集中與共享。外部的投資管理就是對新技術等的購買與消化。項目管理屬于企業的管理過程，應該歸屬于企業內部知識管理過程。內部管理的管理框架是：知識（隱性、顯性）的分類、基于知識的工作程序、知識密集型業務過程的管理、保護知識和防止外溢等問題。從組織機制和技術手段等方面提出相應對策，促進人力資源、知識的不斷積累和開發，構件全員參與的以知識積累、生產、獲取、共享和利用為核心的企業模式。
作為一個知識經濟社會中的企業，知識已經成為一個企業生存和發展的重要支撐力量，擁有行業領先知識和豐富實踐經驗的組織會得到豐厚的匯報和有利的競爭優勢；而缺乏技術和經驗的組織會被市場淘汰。所以推動知識管理首先是增加組織整體知識的存量與價值的需要，也是提升技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力的需要，更是組織發展核心技術力的需要；其次作為擁有知識和行業技能的組織成員，知識作為一種無形資產蘊藏在組織成員中，推動知識管理也可以促進組織內部的知識流通，提升成員獲取知識的效率，指導組織知識創新的方向，有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能。最后，推動組織的知識管理，可以提升組織個體與整體的知識學習能力，形成有利于知識創新的企業文化與價值觀。第四，知識管理還可以有效防止組織員工變動帶來的公司震動，可以防止人員的流動造成公司業務能力的損失；第五，樂意為公司規范化運作提供幫助，提供項目運作的模板。
隨著知識經濟的來臨，知識作為一種資源越來越受到人們的重視，知識在競爭中地位的上升直接導致了企業管理模式的深刻轉變。對企業知識的源泉（員工）、知識交換的場所（組織）和知識資源本身的管理成為當前企業面臨的最大挑戰，知識的創造、積累、轉換和利用成為企業發展的根本根源所在。因此，從知識管理角度尋找企業發展的出路正變得越來越重要。作為創造性工作更多的項目型企業對知識的依賴程度更深，推動知識管理以適應企業環境的變化是當務之急。
項目的一次性特點造成每個項目都有自己的獨特性和唯一性，由于項目的獨特性，項目的工作過程就是知識創造的過程，每個項目的獨特工作經歷會給公司帶來豐富的經驗積累。另一方面，作為某個行業的項目的整個操作過程還是有其固有特點和共性的，項目在執行過程中如能得到公司豐富經驗（知識）的支持可以使工作開展起來順風順水。所以說這兩個方面的工作是相輔相成的，項目實踐的經驗和教訓是組織難得的知識和經歷，對其進行有效的知識整理和顯化是對組織知識豐富和增強組織競爭力的有力促進和提高；同時在項目實踐中合理有效地應用公司的優勢技術和知識可以快速推動項目的進展和合理節約地解決項目難題；項目的快速高效完成同樣會為公司建立良好的社會形象和行業里有利的競爭地位。
以美國PMI的PMBOK 2000版為例，在該體系中有多處的規定都體現了知識管理理論的論點：在范圍管理中的范圍變更控制輸出文本就有教訓概念，并明確指出“使其成為本項目或執行組織其他項目的歷史數據庫的一部分”，體現了知識收集的要求；在整體管理和溝通管理等模塊中也多次體現了對知識收集的要求。在項目管理中提出要盡量集中辦公，體現了對交流的重視；在人力資源管理中的規定也體現了有關理論。
企業實施知識管理一般來講需要從三個層面組織：組織成員的個體層面、組織整體的行為層面和組織間的行為層面[2]。但是項目一般是在企業之下開展工作，項目過程是知識的創造過程，也是對企業知識的應用過程。所以我們討論項目過程中的知識管理僅僅涉及到員工個體行為和組織兩個層面的管理：
在員工個體層面上，員工是知識的創造者和持有人。個體的知識創新能力和知識儲備決定著企業的實力和競爭力。在這一層面，知識管理的關鍵在于提高員工作為組織知識源泉的創新能力，鼓勵員工通過團隊習作分享知識，將個人擁有的隱性知識有效地轉化為企業知識。這個過程的難點在于隱性知識的顯化和企業化。
在組織層面上，組織是企業隱性知識和顯性知識交換和應用的場所。組織認知能力的提高和知識庫的完善決定著企業的發展能力和競爭實力。在這一層面上，我們應該著重考慮增強企業知識創新和交換的強度，引導組織學習，建立科學和符合企業實際的流程，促進知識的傳播和利用。
1、依靠組織的知識管理平臺開展工作：知識管理離不開信息技術的支撐，但是不僅僅建立Intranet系統、數據庫，還要有企業文化和管理手段的比切結合，才能取得成功。具體的建立步驟為：建立企業內部網，構成企業內部的通訊和協作平臺；引入業務集成系統，如項目管理系統（PM）、企業資源計劃系統（ERP），建立采購、生產、庫存、銷售、財務等各個環節的集成管理；對知識進行分類、評估、開發、共享的管理以及知識庫的建立與更新。下圖是微軟提出的知識管理平臺系統：
由于項目團隊屬于一次性的組織，成員來自企業的各個職能部門甚至企業外部的一些行業專家，他們擁有不同的背景、知識、技能和經驗。項目管理過程中對成員之間的交流尤為重要，作為創造性的工作性質，項目管理隨時都要面對各種不同的突發問題，如何解決這些問題并不是按照操作規程就能完全解決的，豐富的實踐經驗是妥善解決問題的關鍵。為了最完美解決問題，項目成員全部擁有這種經驗是最好的，但是實際情況顯然不可能達到這種高度，交流和分享就顯得非常重要了。所以說：對項目而言，團隊成員的知識和經驗是十分寶貴的，在項目成立后，首要的問題就是要推動成員交流，促成成員知識的共享和創新。
知識管理理論認為成員個體上身上蘊藏的大部分是隱性知識，并且通過非正式渠道交流和分享，比如師徒的言傳身教、同事之間的閑聊比試等方式；在正式場合，人們對這些知識很少涉及。但是員工身上的這部分知識往往是他最有價值的知識和經驗。為了營造適合交流的氛圍，我們可以采取如下一些措施：集體辦公：提高團隊成員在一起的時間，使大家信息交流充分及時；多安排一些非正式交流的活動：如安排工作聚餐、集體休閑活動、企業內部網絡社區和論壇等，可以讓團隊成員在輕松的環境中說出自己的工作經驗和教訓。通過這些活動提供大家在一起交流的時間對互相的溝通交流非常有利。
鼓勵團隊成員交流分享自己的經驗教訓是取得知識的有效途徑。在項目進行中，可以制訂一些鼓勵大家提供經驗的措施，可以是鼓勵大家提供創造性經驗的明文規定，也可以是對在難題處理中做出突出貢獻的員工進行獎勵。各種方式不一而足，總的原則是推動成員和大家分享自己的創新經驗。
項目對團隊成員貢獻的經驗的評估是一個很復雜的事情。很多時候大家難以認識到這些經驗的價值。一方面大部分知識的效果顯現不是立桿現影的，而是有一定的滯后；另一方面，很多團隊成員的經驗效果被表現為部門的結果，從而弱化個人經驗的重要性；還有就是難以判斷在一個項目中成功的經驗是否具有推廣價值。這些因素都使個人經驗的評估復雜化，錯誤的評估還有可能挫敗個人的積極性。如何正確的評估成員經驗需要慎重進行。比較穩妥的做法應該是全面系統地收集經驗和處理經過；分析事件的獨特性和普遍性；尋找理論支持，升華經驗，最后對經驗進行正確評估。
我們知道現代企業強調組織和流程，要求公司員工在工作中按照公司的規定程序進行，然而項目型公司中的工作大部分是創造性和處理隨機變化事務的，如果過多地偏重于流程，可能根本就無法產生新的創意。所以，在員工層面上，過分嚴格的流程管理與事無宜；但是在組織層面就非常適合用流程管理去規范知識的收集、分析和錄入數據庫。流程這種有組織的協調形式可以使區域性知識在更加廣泛的范圍內應用。
如前所述，在項目中已經創造和積累的豐富的經驗和知識。如何傳播和利用它們是知識管理組織層面要解決的問題。數據庫作為基本的管理工具，已經廣泛地應用到實踐中了。但是一些企業盡管在自己數據庫中錄入了員工的經驗和知識，創建了員工的交流平臺，但是效果并不理想。原因就在于知識錄入標準沒有建立在統一規范的基礎上，也就是要設計科學合理的知識收集、分析和整理錄入的流程。因為如果大家自由把一些技巧和知識進入數據庫，往往沒有系統性和說服力（甚至有虛假信息），使檢索者產生迷惑和不信任感，逐漸會抵制數據庫。數據庫中零散、個性的東西越多，數據庫的作用就越小，甚至一段時間后，組織成員會因為對數據庫失去信心而不再使用它。
那么如何避免這個問題呢？流程是我們的好幫手。正確的工作流程應該是：組織成立專門的經驗、知識審核與分析委員會，對從項目或者是個人申報的創新經驗和技巧進行審查和選擇，對有效的知識和經驗要會同公司的專家、技術骨干和知識提供者共同對經驗進行分析和提煉，從理論上證明其正確性，從試驗中證明其可操作性和可能存在的共性，如此整理后的知識再行錄入數據庫。這樣的記錄可以給檢索者提供有說服力的支持，使檢索者采納你的經驗。
由于一個組織可能有很多項目在同時進行，各個項目產生的新工藝或者技巧在項目團隊內部可以有效傳播和應用，但很少能影響其他的項目。有可能其他項目正在煩惱的問題已經在另外一個項目上被順利解決了。作為組織的整個成員并不能了解各個項目成員所掌握的知識。這樣的矛盾可以通過建立一個組織內部數據庫檢索機制來傳播這些知識。檢索的工具可以采用關鍵字檢索和論壇標題檢索等方法。
當人們在遇到難題時，他們可以登陸企業的知識庫，對該難題進行搜索，如果知識庫足夠豐富，完全可以尋找到解決辦法。如果沒有搜索結果，那么項目在自我解決該問題后，可以提交該難題的解決方案給公司知識評估、錄入委員會，對公司知識庫進行豐富和完善。
參考文獻：
[1] 巴納德：經理人的職能，北京，中國社會科學出版社，1997
[2] 李維安：知識管理：企業活力塑造的核心，天津，南開管理評論，2002，4
[3] Etienne C： 實踐社區：組織的新領域，北京，哈佛商業評論，2002，1/2
[4] 李忠輝：企業知識資本管理模式初探，天津，南開管理評論，2002，4
[5] PMI ：PMBOK 美國，2000
----摘自于：建設工程教育網--項目管理過程中的知識管理初探/2010.04.02
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